fu @18AIbots

もう無理だ。心折れた。

その通り。実際に中小コンサルやってるやつもいるが月50000円で会社が伸びるなら苦労しない。 地元の訳あり人材の集合体を雑な社長が雑に扱って利益だしてるんだからそこにコンサルの入る余地はない。 ダメ人間への解像度が低すぎる。

あんちゃん @monosoi_akarusa

2 weeks ago

中小コンサルというのはその辺のサラリーマンが一度は陥る妄想ですが、その内容は適当なパワポとExcelを投げつけてたまに面談するとみるみる業績が改善するような雑な感じで、勿論現実にそんな事は起きない。

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秋元康がプロデュースしている アイドルグループRain Treeのインスタ戦略が 企業や個人にも使える内容だった。 注目すべきは いきなり商品を売るのではなく まず見られる理由を作っていること。 普通のアイドルSNSはこうなりがち。 ・新曲を踊る ・有名人とコラボして踊る ・曲をバズらせて認知を取る もちろん王道ではある。 ただ、 新人グループだとそもそもの認知が少ない。 つまり 「知らないアイドルが知らない曲を踊っている」 という状態から始まる。 曲が相当キャッチーか 有名人が真似してくれない限り広がりにくい。 今回面白いのはそこで アイドルの前にキャラを置いていること。 すると視聴者の導線がこうなる。 ・リールのキャラ設定で惹かれる ・女の子がかわいいと思う ・プロフィールに飛ぶ ・アイドルグループだと知る ・楽曲・ライブ・活動に興味を持つ これはアイドルに限らず、 個人発信や事業アカウントにも応用できる。 最初から 「私は専門家です」 「この商品を見てください」 「このサービスを買ってください」 では弱い。 まずは ・キャラが立つ ・企画で見られる ・切り口で気になる ・人として興味を持たれる この入口を作る方が強い。 認知が少ない段階では 肩書きよりも見られる設定が重要。 今回の動画はまさにその好事例。

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溝口界隈で逮捕者。お薬＝おそらく仲間から警察にチクられている。 反社は本来結束が固く身内は売らない。家族や普通の幸福を持たない彼らにとって人生最後の砦だから。 でもやつらの周りは裏切りや反故が跋扈してる。つまりその結束すらできてないってこと。

＞「どのくらいの規模の顧客を狙うか」ではなく「顧客のライフサイクルのどの時点で獲得するか」に問いを変えると、大企業を狙うとは単にその会社を遅い時点で取りにいくことだと分かる。 特にこの一行は一冊の本を読んだかのような満足感。 企業規模で見ていた。顧客のステージの段階をみるべき。

Taro Fukuyama @taro_f

a month ago

ポール・グレアム「スタートアップを強くするためには」 1. 顧客との関係を所有する 単なる部品供給者から、顧客との接点を握る側へ移れないか。関連する問いとして「お金を自分の中を通して流せないか」。お金が自分を通ることは常に良い。 2. アプリストア的な構造をつくる

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ポール・グレアム「スタートアップを強くするためには」 1. 顧客との関係を所有する 単なる部品供給者から、顧客との接点を握る側へ移れないか。関連する問いとして「お金を自分の中を通して流せないか」。お金が自分を通ることは常に良い。 2. アプリストア的な構造をつくる 他社が自社プロダクトの上に何かを作れるようにすれば、彼らの努力が自分の価値になる。顧客関係の所有とお金の流れの掌握と組み合わせられれば理想的。アプリストアが無理でも、新しい分野なら「標準」を自分が提案してしまえばいい。小さすぎると遠慮する必要はなく、最初に提案されたものが勝ちやすい。 3. ネットワーク効果を無理にでも仕込む 一見ネットワーク効果がなさそうな事業でも作れないか、を挑戦として考える。驚くほど作れることが多く、成功すればサービスがマーケットプレイスに変わる。直接的な方法がなければ、ユーザー同士が何かを共有する仕組みでも代用できる（例：同意したユーザーには他ユーザーとの比較を見せる）。AIでの典型は、自分との対話をモデル学習に使うことをopt-inさせる形。拒む人も多いが、同意した人が使うモデルは素のモデルより良くなる。 4. 一般化してマーケットプレイス化する エージェントが支払いをする仕組みを作っている会社なら、最初に聞くのは「エージェント同士も支払えるか」。それができればマーケットプレイスになる。マーケットプレイスの価値は非常に高いので、エージェント同士が何を売買するのか即座に思いつかなくても、考え抜く価値がある。必要ならマーケットメイカーになってでも回し始める。 5. フルスタック化 xをやる会社に技術を売る代わりに、自分でその技術を使ってxをやり、彼らと競合する。アイデアが伸びて顧客を飲み込む感覚がある。変種として、顧客の一番難しい仕事を少しずつ全部引き受けていく形もある。極限では、頭脳労働は全部自分がやり、顧客は使い走りになる。この時点で真の顧客は「顧客の顧客」であり、当初の顧客は操り人形に近い。 6. 犬を振る尻尾を探す PayPalは元々ハンドヘルド端末のセキュリティ会社で、PayPalは自社セキュリティのデモとして作られた。eBayの出品者が決済に使い始め、数ヶ月後に創業者たちは意図していなかったこちらが本業だと認めた。だから周辺的なものを作っている創業者には必ず聞く。「それが本当のプロダクトではないか」。 7. 「誤用」に耳を傾ける ユーザーが意図しない使い方をしているのは、解決策として設計されていないものまで使うほど切実に欲しいものがある、というシグナル。怒らずにメッセージを読む。 8. ユーザーが稼げるようにする PayPalが急成長したのはユーザーが金を稼ぐ助けになったから。ユーザーの収益に貢献すると、導入が速く、かつ高く払ってくれるので、売上が二重に速く伸びる。YC自身もそう。 時間軸と姿勢 長期戦をやる 競合の多くは買収狙いの機会主義者、大企業の担当役員も数年で去る前提で今四半期しか見ていない。だから10年後にしか報われないトレードオフは常に過小評価されている。典型は好条件でユーザーを獲得すること。最初は必要なだけ安く売り、ユーザーを取り切ってから利益率を考えればいい。ただし赤字販売はやりすぎると「顧客が払うことで送ってくれるシグナル」を失うので注意。1万円札を5千円で売っているなら、成長率は何も教えてくれない。 寛容であること Tim O'Reillyの言う「捕獲する以上の価値を創れ」。冷徹なビジネス人はお花畑と切り捨てるが、実際にはこれが本当に豊かになる道。顧客から最後の一円まで搾り取っても得られるのはせいぜい2倍。新しく作れるものを見つければ10倍、100倍になりうる。なおO'Reilly的な世界観は創業者に多い。創業者は会社が弱く、ユーザーを喜ばせないと生き残れなかった日々を覚えているが、雇われCEOは会社の力を所与のものとして扱う。 オープンソースと拡張性 寛容さが力になる典型例がオープンソース。無料で配ることで標準になり、信頼もされ、広まり、結果としてはるかに大きなパイの一部を得る。完全なオープンソースが嫌なら、拡張可能にするだけでも一部の利益は得られる。拡張性の究極形はAPIで呼べるようにすること。多くの会社はコントロールを失うのを嫌がるが、たいていは間違い。特に人間のユーザーがエージェントに置き換わりつつある今、彼らが何をしたがるかは誰にも分からない。失うものが何もない初期の会社なら、なおさらAPIを出す側に倒すべき。 顧客の選び方 アーリーステージの会社に売る 早い段階のスタートアップほど金がないので創業者は驚くが、最初期に顧客にして従量課金にすれば、売上はスタートアップの成長率で伸びる。Stripeが可能な限り早いタイミングでサインアップさせるのはこのため。決済インフラは壊れていなければ差し替えないので、導入した会社はチャーンしない。しかも初期スタートアップへの販売は単純で、創業者は目が利いて即断する。最良のプロダクトなら勝てる。従業員500人にならないと売れないものを作っていると、時間がかかり、かつ最良のプロダクトが勝つとは限らないエンタープライズ営業の世界に入ることになる。 「どのくらいの規模の顧客を狙うか」ではなく「顧客のライフサイクルのどの時点で獲得するか」に問いを変えると、大企業を狙うとは単にその会社を遅い時点で取りにいくことだと分かる。 意思決定の速い顧客を選ぶ 速さ自体もそうだが、速く決める顧客は「どれだけ良いか」で決める傾向がある。スタートアップは最良のものを作る（小さくて凡庸なら生き残れない）ので、顧客が速く決める市場では、最良のものを作ることがそのまま最大の売上につながる。病院や学区に売るのは泥の中を歩くようなもの。そういう相手に売る会社には必ず、もっと速く決める部分市場から始められないかと聞く。 データを早く取る Ripplingが見事にやった手法。従業員データを扱うアプリケーションのOSであり、かつその上で動くアプリの大半でもあることが常に目標だった。具体像は分からなかったので、従業員データの人生が始まる場所であるオンボーディングソフトから始めた。オンボーディング市場だけが賭け金ではなかったので、そのソフトは必要以上に良いものになり、一気に広まった。 上流は常に良い お金でも、ユーザーとの関係でも、顧客のステージでも、データでも。 避けるべき市場 スタートアップは最良のものを作るので、公平な土俵で最も強く、「マフィア」的な会社が支配する市場で最も弱い。レコードレーベルはマフィア、PBM（薬剤給付管理会社）もマフィア。そこでは最良のプロダクトで勝つわけではなく、そもそもマフィアが許す限りしか存在できない。倒せないわけではないが、正面攻撃ではなく側面から、彼らを無関係な存在にすることで倒すしかない。そうすれば彼らを倒すことが成功の条件ではなく、別の次元で勝った副産物になる。見分け方として、こうした業界は弁護士だらけという共通点があるらしい。 制約を探す 会社を強くする方法を探すとは、多くの場合「他社に足を引っ張られない方法」を探すこと。部品供給者として他社の作った箱の中で生きているなら、顧客関係を握ることで脱出できる。大きく官僚的な会社に売っているなら、彼らがまだ小さく速い時期に売るか、自分でその技術を使って競合することで脱出できる。「今のアイデアは、どの他社によって抑えつけられているか」はアイデアを大きくするヒューリスティックとして使える。 ただし同じくらい多いのは、スタートアップが自分自身に足を引っ張られているケース。アドバイスの多くに「just」が入る。xは要らない、just y。別のものから進化してきた結果、もう要らない部分が残っていることもあるが、特に最初期の会社では、アイデアが複雑なのは恐れが原因であることが多い。無意識にすくんで、できるはずより野心的でないことをやっている。「just y」は要するに「背筋を伸ばせ」であり、伸ばすと彼らはずっと背が高い。 唯一の制約 以上すべての戦略には共通の制約がある。すべて顧客にとって良くなければならない。やりたいからという理由でネットワーク効果を足したり、お金を自分に通したり、フルスタック化したりはできない。結果が顧客にとって良い場合にのみ可能で、そうでなければ誰も使わない。 これらは長期的に強くなる戦略だが、実行する時点のスタートアップには何の力もない。この初期の弱さこそが、スタートアップが総じて世の中にとって良いものである理由でもある。生まれたばかりの会社は誰にも何も強制できないほど弱く、強くなる唯一の道は顧客の生活を良くすること。この制約は非常に硬いので、逆回しにしてアイデアを生むこともできる。顧客の視点から見た完璧な世界はどんな形か。その世界の構成要素のうち、自分が変身できるものがあるなら、おそらくそうすべきだ。 x.com/paulg/status/2…

Paul Graham @paulg

a month ago

Making Startups Powerful: paulgraham.com/powerful.html

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創業期は絶対に絶対に、創業メンバーとオフィスで写真を撮っておいてください。オフィスが狭いとか、服がボロいとか、どうでもよい。みんな最初は、夢と野望を小さな基地に詰め込んでスタートを切っている。会社が成長すると、もうそこには戻らない。あとから見るとその時の精一杯が不器用で愛おしい

本業おーわり。さて開発するか。 Ｘで遊ばず、すべての知見を事業に投入するー

コミュニケーション力は、力とつくぐらいだから伸ばせる技術。逆にいうとそれ以上でもそれ以下でもない。 言いたいこと言いまくりたくなるのは一旦置き、まずは聞く。 聞いて、聞き切ってから、言いたいことを言おう。 共感しすぎず、気持ちを持っていかれずに聞くのも技術。 傾聴ドリブン。

人としてどうかと思うが、仕事＝金と割り切ってから人生は大きく変わった。 かつてはやり方を大きく間違えていた。今も昔も仕事が好きなのは変わってない。 ーすべての営利企業は利益を最大化するためにあるー 綺麗事に隠れた真のパーパスに心から同意したとき、すべてが変わった。 #起業

ちなみにこのタイミングに近いところで人気が出過ぎてサーバー代を払えなくなってFacebookに売却せざるを得なくなったのがinstagramなのでsetlogさんそうならないように気をつけてね。人気になったのにビジネスモデルがないとサーバー代が払えなくなり売らざるを得ないのかと当時驚きました。

松葉 亮人 | カミナシ @ryoto_ma

a month ago

toCの成功の型めちゃ面白い… ちなみにSetlogは4人で運営されてて（すごすぎる…）インフラ費用が月$400k=6千万くらいとのこと（高い…）

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