Rayed @_Rayed2030

@piggy1627 Hi

向一位幸运粉丝送出 1 枚 BTC！ 正如之前承诺的那样，我将向一位幸运的关注者送出 1 枚 BTC（价值约 83,512 美元）。 点赞、转发，并在评论区留言“BTC”即可参与。 * 未关注者将失去参与资格。 24 小时后公布中奖者！ 24 小时后评论区将关闭， 届时将公布中奖者名单。 祝大家好运！

حين تُدار شركات التطوير العقاري بعقلية مكتب عقار صغير... النجاح في بيع العقارات لا يعني بالضرورة النجاح في إدارة شركة تطوير عقاري. من أبرز التحديات التي تواجه بعض شركات التطوير العقاري أنها تتوسع في حجم مشاريعها وتزداد قيمة أصولها والتزاماتها وتتعدد فرق العمل والعملاءوالمستثمرون بينما تظل طريقة إدارتها كما كانت في بداياتها ...عقلية مكتب عقاري صغير يعتمد على الاجتهادات الشخصية، والقرارات الفردية، والعلاقات المباشرة، وردود الأفعال، دون أن ينتقل إلى مرحلة الإدارة المؤسسية التي تتطلبها طبيعة هذا النشاط وحجمه. المشكلة هنا ليست في صغر حجم المكتب العقاري، ولا في بساطة بداياته؛ فكثير من الشركات الكبرى بدأت من مكاتب صغيرة. المشكلة الحقيقية هي أن تنمو الشركة في حجم أعمالها، بينما تبقى عقلية إدارتها محدودة، فلا يتطور التنظيم الإداري بالتوازي مع تطور المشاريع والمسؤوليات والمخاطر. من عقلية البيع إلى عقلية التطوير مكتب العقار التقليدي يركز غالبًا على تسويق العقار، والتفاوض، وإتمام الصفقة، وتحقيق العمولة. أما شركة التطوير العقاري، فهي كيان أكثر تعقيدًا؛ تبدأ رحلتها بدراسة الفرصة، وتحليل الجدوى، واختيار الأرض، وتخطيط المشروع، وتأمين التمويل، وإدارة التصميم والتنفيذ، ثم التسويق والمبيعات والتسليم وخدمة العملاء، مع المحافظة على حقوق المستثمرين والمشترين والوفاء بالالتزامات المالية والتعاقدية. هذه المنظومة لا يمكن أن تدار بالاجتهاد الشخصي وحده، ولا بمنطق أن المسؤول يستطيع متابعة كل شيء بنفسه، أو أن جميع القرارات يجب أن تمر عبر شخص واحد، أو أن حل المشكلات عند وقوعها يغني عن بناء أنظمة تمنع حدوثها. شركة التطوير العقاري ليست مجرد جهة تشتري أرضًا وتبني وحدات ثم تبيعها؛ بل مؤسسة تدير رأس المال والمخاطر والموارد والالتزامات والثقة. عندما تغيب الحوكمة، تتحول الإدارة إلى اجتهادات تظهر آثار هذه العقلية في تفاصيل العمل اليومي، ومنها: •مركزية مفرطة في القرار: تتوقف المعاملات على موافقة شخص واحد، حتى في الأمور التشغيلية التي يفترض أن تكون ضمن صلاحيات الإدارات. •غياب الوصف الوظيفي الواضح: تتداخل المهام، وتتضارب المسؤوليات، وعند وقوع الخطأ يبدأ البحث عن الشخص الذي يتحمل اللوم بدلًا من معالجة الخلل في النظام. •ضعف التخطيط المالي: تُتخذ قرارات شراء الأراضي أو بدء المشاريع دون ربط كافٍ بين التدفقات النقدية والالتزامات المستقبلية وتكلفة التنفيذ. •إدارة ردود الأفعال: لا تتحرك الإدارة إلا بعد ظهور المشكلة، سواء كانت تأخرًا في التنفيذ، أو تعثرًا في المبيعات، أو شكوى من عميل، أو خلافًا مع مورد. •غياب مؤشرات الأداء: لا توجد أرقام دقيقة تجيب عن أسئلة أساسية: هل المشروع يسير وفق الميزانية؟ ما نسبة الإنجاز الفعلية؟ ما حجم المبيعات والتحصيلات؟ وما أسباب التأخير؟ •ضعف إدارة الموارد البشرية: يُقيّم الموظف وفق انطباع المسؤول عنه، لا وفق أهداف واضحة ونتائج قابلة للقياس. •الاعتماد على العلاقات الشخصية: تصبح المعلومات والصلاحيات والفرص محصورة في أشخاص معينين، بدلًا من أن تكون جزءًا من منظومة مؤسسية واضحة. هذه ليست مجرد ملاحظات إدارية؛ بل عوامل قد تؤثر في الربحية، وسمعة الشركة، وثقة المستثمرين، وقدرتها على التوسع. وتؤكد الأدبيات المهنية الخاصة بشركات التطوير في المملكة أهمية وضوح المسؤوليات، وحوكمة المحافظ والمشاريع، وإدارة المخاطر، وربط الخطط بنتائج قابلة للقياس. الحوكمة ليست تعقيدًا إداريًا.. من الأخطاء الشائعة الاعتقاد بأن الحوكمة تعني كثرة اللوائح، أو زيادة الاجتماعات، أو إنشاء إدارات كثيرة، أو إبطاء اتخاذ القرار. الحوكمة الفعالة تعني أن يعرف كل شخص حدود صلاحياته، وأن تكون القرارات المالية والإدارية واضحة المسار، وأن توجد ضوابط للمشتريات والعقود والمدفوعات، وأن تُراجع النتائج بانتظام، وأن تكون المسؤولية محددة، والمحاسبة عادلة، والمعلومات متاحة لمن يحتاج إليها لاتخاذ القرار. كما تعني ألا تكون أموال الشركة ومصالحها مرتبطة بتقديرات فردية غير موثقة، وألا تتعارض الصلاحيات دون ضوابط، وألا تتوقف المؤسسة عند غياب مدير أو مغادرة موظف. الاختبار الحقيقي لأي شركة ليس قدرتها على العمل في وجود مديرها، بل قدرتها على الاستمرار بكفاءة حتى عندما لا يكون المدير حاضرًا في كل تفصيل. كيف تنتقل شركة التطوير من العشوائية إلى المؤسسية؟ لا تحتاج الشركة بالضرورة إلى هيكل ضخم أو تكاليف إدارية مرتفعة حتى تبدأ التصحيح. بل تحتاج إلى بناء منظومة تتناسب مع حجمها وطبيعة مشاريعها وسوف اتطرق اليها في تغريدة قادمة باذن الله .

بيت شعر عميق ... علموه اللي خابت الهقوات فيه لا يجي عقب البطى يدور محلّه الشاعر سعد علوش

ليست كل خطوة نحو الحرام تبدأ بعلاقة بل قد تبدأ بردٍّ في احد برامج السوشل ميديا بلا حاجة أو قبول إضافة لا ضرورة لها أو حديث يبدأ بأسلوب منمق وبعد ذلك يتجاوز حدود الأدب والشرع. قال الله تعالى: ﴿وَلَا تَتَّبِعُوا خُطُوَاتِ الشَّيْطَانِ﴾. فالمرأة المسلمة العفيفة تعرف قدر نفسها وتصون حدودها ولا تجعل اهتمام الرجال بها بابًا للتساهل فيما لا يرضي الله . الحذر من التدرّج الذي يبدأ صغيرًا وينتهي بما لا يُحمد عقباه. العفة ليست ضعفًا والحدود ليست تكبّرًا ورضا الله أغلى من إعجاب البشر.

إذا شعرت أن المكان لم يعد مكانك فلا تحارب من أجله ولا تدافع عن وجودك فيه ولا تُهدر كرامتك لإثبات قيمتك. بعض الأماكن لا تستحق منك معركة…
تستحق فقط أن تغادرها بهدوء وتترك لغيابك مهمة شرح قيمتك.

@TMT_onlin لعنة الله على الكاذبين

من اختارك لمعرفته بقيمتك وليس لحاجتك أنت لهذا المكان فقد وضعك في موضعك الصحيح. هناك فرق كبير بين من يمنحك فرصة لأنه يظن أنك تبحث عنها وبين من يطلبك لأنه يعرف جيدًا ماذا تستطيع أن تضيف وما الذي تحمله من خبرة وفكر وقدرة على صناعة الفرق. لا تجعل حاجتك للعمل أو رغبتك في النجاح أو حرصك على إثبات نفسك تقلل في داخلك من قيمتك. فالمكان قد يمنحك منصبًا لكنه لا يمنحك الخبرة التي صنعتها السنوات ولا العلاقات التي بنيتها بالمواقف ولا السمعة التي صنعتها بأفعالك ولا القدرة التي اكتسبتها بعد تجارب طويلة من النجاح والتعثر والتعلم. وأجمل الأماكن هي التي تقول لك دون أن تقول:
نحن لم نخترك لأنك تحتاج إلينا ... بل اخترناك لأننا نعرف قيمتك ونؤمن بأن وجودك معنا سيصنع فارقًا. حينها يصبح العمل شراكة والمسؤولية ثقة والإنجاز ردًا للجميل ... تذكّر دائمًا:
قد تحتاج إلى المكان في مرحلة من حياتك لكن المكان الذي يعرف قيمتك سيجعلك تشعر منذ يومك الأول أنه هو أيضًا كان يحتاج إلى شخص مثلك. اعرف قيمتك وأعطِ كل مكان أفضل ما لديك لكن لا تسمح أبدًا أن تُفهم حاجتك للفرصة على أنها نقص في قيمتك.

( التوسع بلا خطة قد يهدم ما بُني بسنوات ) التوسع طموح مشروع بل هو أحد أهم مؤشرات نجاح الشركات لكن التوسع لا يُقاس بعدد المشاريع الجديدة ولا بكثرة الفروع ولا بحجم الالتزامات التي تدخلها الشركة في وقت قصير وإنما يُقاس بقدرة المنشأة على إدارة هذا النمو دون أن تفقد توازنها المالي والتشغيلي. من أخطر القرارات التي قد يتخذها صاحب العمل أن يتوسع بدافع الحماس أو الثقة المفرطة دون وجود خطة مدروسة وميزانية واضحة وتدفقات نقدية كافية وفريق قادر على استيعاب الزيادة في حجم الأعمال. فكل مشروع جديد لا يعني إيرادات جديدة فقط بل يعني مصروفات إضافية والتزامات تعاقدية ورواتب وموردين ومقاولين ومتابعة وإشرافًا ومخاطر تأخير وربما غرامات وتعويضات وشكاوى من العملاء. وقد تبدو الشركة من الخارج في حالة نمو كبير بينما تعاني في الداخل من نقص السيولة وتأخر المستحقات وتداخل الصلاحيات وضعف المتابعة وتراجع الجودة وضغط الموظفين وعدم القدرة على الوفاء بالوعود. المشكلة ليست في التوسع ذاته وإنما في أن نسبق قدراتنا وأن نفتح مشاريع جديدة قبل إغلاق ملفات المشاريع القائمة وأن نضيف التزامات مالية قبل التأكد من وجود مصادر تمويل حقيقية وأن نعتمد على إيرادات متوقعة لم تدخل حساب الشركة بعد. الإيراد المتوقع ليس سيولة متاحة والعقد الموقع ليس ربحًا محققا وكثرة المشاريع لا تعني بالضرورة قوة الشركة فقد تكون الشركة كثيرة المشاريع لكنها ضعيفة التدفق النقدي مثقلة بالديون ومتأخرة في التسليم. والتوسع غير المدروس يستهلك نجاح الشركة بصمت يبدأ بتأخير دفعة لمورد ثم يتأخر المقاول ثم تتعطل الأعمال ثم يتذمر العميل ثم تضطر الشركة إلى معالجة الأخطاء بتكاليف إضافية وفي النهاية تتحول الأرباح المتوقعة إلى خسائر فعلية. قبل اتخاذ قرار التوسع يجب أن تكون أمام صاحب العمل إجابات واضحة عن أسئلة أساسية: هل لدينا ميزانية معتمدة لهذا التوسع؟ هل التدفق النقدي يكفي لتنفيذ المشاريع دون التأثير في الالتزامات الحالية؟ هل لدينا كوادر إدارية وفنية قادرة على الإشراف والمتابعة؟ هل الموردون والمقاولون يستطيعون استيعاب حجم الأعمال؟ هل تم حساب المخاطر والتكاليف غير المتوقعة؟ هل توجد أولويات واضحة وجدول زمني واقعي؟ وهل المشاريع الحالية تسير وفق الخطة أم أن التوسع الجديد سيكون محاولة للهروب من مشكلات لم تُحل بعد؟ صاحب العمل الناجح ليس من يوافق على كل فرصة بل من يعرف أي فرصة يقبل وأي فرصة يؤجل وأي فرصة يرفض حفاظًا على استقرار شركته. ليس كل تأجيل ضعفًا وليس كل اندفاع شجاعة. أحيانًا تكون الحكمة في التوقف المؤقت ومراجعة الأرقام وترتيب البيت الداخلي وتحصيل المستحقات وإغلاق المشاريع المتعثرة وتقوية الإدارات ثم الانطلاق من قاعدة ثابتة. التوسع الحقيقي يجب أن تسبقه دراسة مالية وتشغيلية وخطة موارد بشرية وتحليل للمخاطر وتحديد واضح للصلاحيات ونظام رقابي يكشف الانحرافات مبكرًا واحتياطي مالي لمواجهة الظروف غير المتوقعة. كما يجب أن يكون لكل مشروع مركز تكلفة مستقل وميزانية محددة ومسؤول مباشر وجدول زمني ومؤشرات قياس وتقارير دورية توضح نسبة الإنجاز الفعلية والمبالغ المصروفة والالتزامات المتبقية والمخاطر المحتملة. ومن الضروري ألا يكون قرار التوسع فرديًا أو مبنيًا على الانطباعات بل قرارًا مؤسسيًا تشارك فيه الإدارات المالية والتشغيلية والفنية والموارد البشرية لأن كل إدارة ترى جانبًا قد لا يظهر لصاحب القرار في البداية. الطموح مطلوب لكن الطموح بلا حساب قد يتحول إلى مخاطرة. والجرأة مطلوبة لكن الجرأة الحقيقية ليست في فتح أكبر عدد من المشاريع، بل في حماية الشركة من التوسع الذي يتجاوز قدرتها. قد تخسر الشركة فرصة وتجد غيرها لكنها إذا خسرت سمعتها وثقة عملائها وموظفيها ومورديها فاستعادتها ستكون أصعب وأكثر تكلفة. رسالتي لكل صاحب عمل: لا تجعل سرعة التوسع أهم من سلامة الشركة ولا تجعل كثرة المشاريع تخفي ضعف السيولة ولا تسمح للحماس أن يتقدم على الأرقام... ادرس وخطط وحدد الميزانية وقِس قدرة فريقك ثم توسع بالقدر الذي تستطيع إدارته وتمويله وتسليمه بالجودة والوقت الموعودين. فالشركات لا تسقط دائمًا بسبب قلة الفرص أحيانًا تسقط بسبب كثرة الفرص التي قبلتها قبل أن تكون مستعدة لها. التوسع الناجح ليس أن تكبر بسرعة بل أن تكبر دون أن تفقد السيطرة ودون أن تهتز ثقة العملاء ودون أن يتحول النجاح السابق إلى ثمنٍ لطموح لم يُحسب جيدًا.

المجاملة في التوظيف قد تصنع موظفًا زائدًا عن الحاجة لكن المصيبة عندما نعطي هذا الفراغ مسمى "مدير" وصلاحيات… عندها لا يعود الفراغ فراغًا ... بل يصبح عبئًا إداريًا متنقلًا بين الإدارات.

الطموح… هناك أشخاص يعيشون حياتهم كما جاءت؛ يوم يتبعه يوم، وعام يلحق بعام، حتى تمر السنوات دون أن يسأل أحدهم نفسه: إلى أين أنا ذاهب؟ وماذا أريد أن أصنع من هذه الحياة؟ وهناك نوع آخر من الناس لا يستطيع أن يعيش بهذه الطريقة. يشعر دائمًا أن أمامه شيئًا لم يصل إليه بعد، وأن في داخله قدرة لم يستخدمها كاملة، وأن العمر أثمن من أن يُستهلك في التكرار والانتظار. هذا الشعور هو الطموح. والطموح ليس أن تتمنى بيتًا أكبر، أو منصبًا أعلى، أو مالًا أكثر، أو شهرة أوسع فحسب؛ فهذه قد تكون رغبات عابرة. الطموح الحقيقي أعمق من ذلك بكثير. هو أن تنظر إلى واقعك وتحترمه، لكنك لا تعتبره نهاية الطريق. أن تشكر الله على ما وصلت إليه، وفي الوقت نفسه تؤمن أن أمامك مساحة أخرى للعمل والإنجاز والتأثير. فالرضا لا يعني التوقف، والقناعة لا تعني أن يدفن الإنسان قدراته. قد تكون راضيًا بما رزقك الله، وفي الوقت نفسه تسعى إلى الأفضل. وقد تكون شاكرًا لما لديك، لكنك تعرف أنك تستطيع أن تتعلم أكثر، وتعمل أكثر، وتنفع أكثر، وتترك أثرًا أكبر. الطموح يبدأ من فكرة صغيرة كثير من الأشياء العظيمة التي نراها حولنا بدأت بفكرة لم يكن يراها إلا صاحبها. شركة كبيرة بدأت بمكتب صغير. ومشروع ضخم بدأ بورقة. وكتاب مشهور بدأ بجملة. ومخترع غيّر حياة الملايين بدأ بسؤال. ورجل أعمال يملك اليوم مئات الموظفين ربما بدأ وحده يحمل ملفاته ويطرق الأبواب. المشكلة أننا نرى الناس بعدما وصلوا، ولا نراهم عندما كانوا في أول الطريق. نرى النتيجة ولا نرى البدايات. نرى النجاح ولا نرى السنوات التي سبقته. ولهذا يظن البعض أن الناجحين وُلدوا في المكان الصحيح، أو جاءتهم الفرصة المثالية، أو كانت ظروفهم أفضل. وقد يكون لبعضهم نصيب من ذلك، لكن التاريخ مليء بأشخاص لم تكن بداياتهم استثنائية، وإنما كانت رغبتهم في الوصول استثنائية. أخطر عدو للطموح هو الاعتياد ليس الفشل أخطر ما يواجه الإنسان الطموح. الفشل قد يعلّمه. والخسارة قد توقظه. والخطأ قد يصحح مساره. لكن الأخطر هو أن يعتاد الإنسان وضعًا أقل من قدراته. أن يعتاد وظيفة لا يحبها ولا يتطور فيها. أن يعتاد دخلاً يستطيع تحسينه لكنه توقف عن المحاولة. أن يعتاد معرفة محدودة ولا يقرأ ولا يتعلم. أن يعتاد تأجيل مشاريعه. أن يعتاد عبارة: "لاحقين عليها." حتى تمر عشر سنوات وهو لا يزال "لاحقًا عليها". الإنسان يستطيع التأقلم مع أشياء كثيرة، وهذه نعمة في بعض الظروف، لكنها قد تصبح خطرًا حين نتأقلم مع حياة لا تشبه قدراتنا. قد يشعر الإنسان في داخله منذ سنوات أنه يستطيع فعل شيء أكبر، لكنه يسكّت هذا الصوت كل مرة. غدًا. بعد رمضان. بعد الصيف. بعد أن تتحسن الظروف. بعد أن أجمع مبلغًا معينًا. بعد أن يكبر الأبناء. بعد أن أرتاح من المشروع الحالي. ثم يكتشف أن الظروف المثالية التي كان ينتظرها لم تأتِ. لأنها غالبًا لن تأتي. لا تنتظر الوقت المثالي من أكبر أوهام الطموحين انتظار اللحظة المناسبة. الحقيقة أن معظم المشاريع الكبيرة بدأت في ظروف غير مكتملة. لم يكن المال كافيًا. ولم تكن الخبرة مكتملة. ولم يكن الفريق جاهزًا. ولم تكن الظروف مثالية. لكن أصحابها بدأوا بما لديهم. هناك فرق هائل بين أن تبدأ ناقصًا ثم تتحسن، وبين أن تنتظر الكمال فلا تبدأ أبدًا. لا تحتاج دائمًا إلى معرفة الطريق كاملًا. أحيانًا يكفي أن تعرف الخطوة التالية. خذها. وعندما تصل إليها ستظهر التي بعدها. الطموح له ثمن من يريد شيئًا مختلفًا، فعليه أن يعيش بطريقة مختلفة. لا يمكن أن تريد نتائج استثنائية بعادات عادية جدًا. الطموح يحتاج إلى وقت. ويحتاج إلى صبر. ويحتاج إلى تعلم. ويحتاج أحيانًا إلى مال. ويحتاج إلى تحمل النقد. ويحتاج إلى قبول الفشل. وقد يحتاج إلى أن تعمل بينما يستريح الآخرون. وأن تتعلم بينما يتسلى الآخرون. وأن توفر بينما ينفق الآخرون. وأن تصبر بينما يستعجل الآخرون. هذه ليست دعوة إلى حرمان الإنسان نفسه من الحياة، وإنما إلى فهم قاعدة بسيطة: لكل نتيجة ثمن. ومن أراد النتيجة دون أن يدفع ثمنها سيبقى غالبًا في دائرة الأمنيات. لا تخبر الجميع بأحلامك ليس كل من حولك قادرًا على فهم طموحك. وهذه حقيقة يجب أن يتصالح معها الإنسان. قد تخبر شخصًا عن مشروع تحلم به منذ سنوات، فينظر إليك ويقول: "صعبة." وقد يقول آخر: "من سبقك إليها؟" وثالث: "السوق مليان." ورابع: "خلّك على المضمون." قد تكون بعض هذه النصائح صادقة ومفيدة ويجب الاستماع إليها، لكن المشكلة أن بعض الناس يقيس قدرتك بقدرته هو. ما لم يستطع هو فعله يعتقد أنك لن تستطيعه. وما يخاف هو من تجربته يراك متهورًا لأنك تريد تجربته. لذلك استمع للنصيحة، لكن لا تسلّم مقود حياتك لكل ناصح. خذ من الناس المعلومات، وخذ من الخبراء التجارب، وخذ من الأرقام الحقائق، ثم اتخذ قرارك بعقل. الطموح ليس تهورًا وهذه نقطة مهمة. هناك فرق بين الإنسان الطموح والإنسان المندفع. الطموح لا يعني أن تدخل كل مشروع. ولا أن تخاطر بكل مالك. ولا أن تترك وظيفتك غدًا لأنك شاهدت مقطعًا تحفيزيًا. ولا أن تعتبر دراسة المخاطر نوعًا من الخوف. الطموح الناضج يجمع بين قلب يحلم وعقل يحسب. يحلم بمشروع كبير، لكنه يدرس السوق. يتمنى التوسع، لكنه يحسب التدفقات النقدية. يريد النجاح، لكنه يضع احتمال الفشل أمامه. يتوكل على الله، لكنه يأخذ بالأسباب. فالشجاعة ليست غياب الخوف، وإنما القدرة على اتخاذ القرار الصحيح رغم وجوده. الفشل جزء من الطريق لو تأملت حياة معظم الناجحين، ستجد شيئًا مشتركًا بينهم: لقد أخفقوا. مشاريع لم تنجح. شراكات انتهت. أموال خسروها. وظائف تركوها. قرارات ندموا عليها. أشخاص وثقوا بهم ثم اكتشفوا أنهم لم يكونوا أهلًا للثقة. لكن الفرق أنهم لم يعتبروا كل سقوط إعلانًا لنهاية الرحلة. بعض الناس إذا فشل مرة قال: "أنا لست مناسبًا لهذا المجال." بينما الطموح يقول: "ماذا تعلمت؟" وهذا السؤال وحده يصنع فارقًا هائلًا. لأن الفشل الذي تتعلم منه ليس خسارة كاملة. الخسارة الحقيقية أن تكرر الخطأ نفسه لأنك رفضت الاعتراف به. لا تجعل عمرك عذرًا من أكثر الأشياء التي تقتل الطموح قول الإنسان: "فاتني الوقت." من قال؟ قد يتأخر مشروع. وقد تضيع فرصة. وقد تمر سنوات لم تستثمرها كما ينبغي. لكن ما دام الإنسان حيًا وقادرًا على العمل والتفكير، فهناك شيء يمكن أن يبدأه. هناك من ينجح في العشرين. وهناك من يجد طريقه في الأربعين. وهناك من يبدأ مشروعه الحقيقي بعد الخمسين. ليست القضية متى بدأت مقارنة بالآخرين. القضية: ماذا ستفعل بما بقي أمامك؟ فالسنوات التي مضت لا تستطيع استعادتها. لكن السنوات القادمة تستطيع أن تمنعها من أن تصبح نسخة من السنوات الماضية. لا تقارن بدايتك بنهاية الآخرين وسائل التواصل جعلت المقارنة أكثر قسوة. ترى رجلًا يملك شركة ضخمة. وترى آخر يسافر حول العالم. وثالثًا يحتفل بصفقة. ورابعًا يعرض منزله. وخامسًا يتحدث عن نجاحه. ثم تنظر إلى حياتك فتشعر أنك متأخر. لكن الصورة التي تراها لا تخبرك بكل شيء. لا تعرف متى بدأ. ولا تعرف ماذا خسر. ولا تعرف حجم ديونه. ولا تعرف كم مرة فشل. ولا تعرف أصلًا إن كانت الصورة التي يعرضها حقيقية بالكامل. لذلك لا تجعل حياة الآخرين مقياسًا يوميًا لقيمتك. المنافس الحقيقي هو أنت بالأمس. هل أصبحت أفضل؟ هل تعلمت شيئًا؟ هل تقدمت خطوة؟ هل أصبحت قراراتك أنضج؟ هل أخطاؤك أقل؟ هل علاقاتك أفضل؟ هل معرفتك أكبر؟ إذا كانت الإجابة نعم، فأنت تتحرك. المال ليس الطموح كله من الخطأ اختصار النجاح في المال. المال مهم، ولا ينبغي التظاهر بأنه غير مهم. به تتحقق احتياجات، وتُبنى مشاريع، وتُفتح فرص، وتُعان أسر، ويستطيع الإنسان أن يصنع خيرًا كثيرًا. لكن المال وحده لا يصنع حياة ناجحة. ما قيمة أن تكسب كل شيء وتخسر نفسك؟ ما قيمة مشروع ناجح إذا دمّر صحتك؟ وما قيمة ثروة كبيرة إذا لم يعرفك أبناؤك؟ وما قيمة منصب مرتفع إذا أصبحت حياتك كلها قلقًا وصراعًا؟ الطموح الناضج لا يسأل فقط: كم سأكسب؟ بل يسأل: من سأصبح وأنا في الطريق؟ الطموح الحقيقي يتجاوز صاحبه هناك مرحلة جميلة يصل إليها الإنسان عندما يتغير معنى النجاح لديه. في البداية يريد أن ينجح لنفسه. ثم يريد أن ينجح لعائلته. ثم يكبر طموحه فيريد أن يصنع شيئًا يبقى بعده. شركة توفر وظائف. مشروع يحل مشكلة. وقف ينفع الناس. كتاب يغير فكرة. معرفة ينقلها لجيل آخر. مؤسسة تستمر. أبناء يربيهم على العمل والأخلاق وتحمل المسؤولية. وهنا ينتقل الطموح من امتلاك الأشياء إلى صناعة الأثر. وهذا من أجمل أنواع النجاح. أن يأتي يوم لا يكون السؤال فيه: "كم جمعت؟" وإنما: "ماذا أضفت؟" اختر من تجالس الطموح معدٍ، وكذلك الإحباط. اجلس طويلًا مع أناس لا يتحدثون إلا عن المستحيل، وستبدأ تدريجيًا في رؤية العالم من خلال أعينهم. واجلس مع أصحاب المشاريع والأفكار والتجارب، وستجد عقلك يسأل: لماذا لا أجرب؟ لماذا لا أتعلم؟ لماذا لا أبدأ؟ ليس المطلوب أن تقطع علاقتك بالناس، وإنما أن تعرف لمن تمنح مساحة التأثير على عقلك. فالبيئة التي يعيش فيها الإنسان تؤثر في سقف أحلامه أكثر مما يتخيل. الطموح يحتاج إلى انضباط الحماس جميل لكنه قصير العمر. قد تستيقظ صباحًا ممتلئًا بالطاقة وتضع عشرين هدفًا. وبعد أسبوع يختفي الحماس. لذلك لا تبنِ حياتك على الحماس. ابنها على العادات. ساعة يوميًا للتعلم. موعد ثابت لمراجعة أهدافك. نسبة من دخلك للاستثمار. وقت للعمل على مشروعك. قائمة أسبوعية للأولويات. مراجعة شهرية لما أنجزته. هذه الأشياء الصغيرة تبدو بسيطة، لكنها بعد سنوات تصنع فروقًا ضخمة. فالإنجاز الكبير غالبًا ليس نتيجة يوم عظيم واحد. إنه حصيلة أيام عادية كثيرة أُديرت جيدًا. وأحيانًا يجب أن تتوقف الطموح لا يعني الإصرار الأعمى. قد تبدأ مشروعًا ثم تكتشف أن فكرته غير جيدة. قد تدخل شراكة ثم تظهر لك حقائق جديدة. قد تختار مجالًا ثم تكتشف أن فرصة أخرى أفضل. الإنسان الحكيم لا يقول: "سأكمل فقط لأنني بدأت." بل يسأل: "هل ما زال هذا الطريق يستحق؟" هناك فرق بين الاستسلام وبين إعادة توجيه المسار. أحيانًا يكون التراجع عن قرار خاطئ شجاعة أكبر من الاستمرار فيه. أكبر خسارة ليست أن تفشل تخيل نفسك بعد سنوات طويلة، تنظر إلى حياتك من نهايتها. ما الشيء الذي قد يؤلمك أكثر؟ مشروع حاولت فيه وفشل؟ أم مشروع ظل عشرين سنة في رأسك ولم تجربه؟ كتاب كتبته ولم ينجح؟ أم كتاب كنت تتمنى كتابته ولم تكتب صفحته الأولى؟ فكرة نفذتها ولم تحقق ما توقعت؟ أم فكرة عظيمة ماتت معك لأنك كنت تنتظر الوقت المناسب؟ الفشل يؤلم فترة. لكن سؤال "ماذا لو؟" قد يبقى سنوات. لا تحتقر الخطوات الصغيرة قد يكون هدفك كبيرًا جدًا لدرجة أن بدايته تبدو مضحكة. لا بأس. الشركات العملاقة كان لها أول عميل. والثروات الكبيرة كان لها أول ريال تم استثماره. والكتب الكبيرة كانت صفحة بيضاء. والخبراء كانوا مبتدئين. والمديرون الكبار كانت لديهم أول وظيفة. لا تحتقر البدايات. ابدأ صغيرًا إن اضطررت. لكن ابدأ. ثم تعلم. ثم صحح. ثم طور. ثم توسع. وفي النهاية… الحياة أقصر مما نتصور. تمر السنوات بسرعة عجيبة. الأمس كنا نعتقد أن أمامنا وقتًا طويلًا، واليوم ننظر خلفنا فنتساءل: كيف مرت كل هذه السنوات؟ ولهذا لا تجعل أجمل مشاريعك معلقة بكلمة "يومًا ما". فـ"يومًا ما" ليس تاريخًا في التقويم. حدد ما تريد. واكتب هدفك. وادرسه. واستشر. واستخِر. وخذ بالأسباب. ثم تحرك. قد تتعثر. قم. قد تخسر. تعلم. قد يسبقك غيرك. واصل. قد يضحك البعض من فكرتك. دع النتائج تتحدث لاحقًا. ولا تجعل طموحك سباقًا مع الناس؛ اجعله رحلة لاستخدام ما أعطاك الله من قدرات وفرص وعمر. وتذكر دائمًا: ليس المطلوب أن تكون أغنى الناس، ولا أشهرهم، ولا أكثرهم مناصب. لكن من المؤلم أن تعيش عمرك كله وأنت تعرف في داخلك أنك كنت قادرًا على أكثر… ولم تحاول. الطموح ليس أن تقول: "أريد أن أصل إلى القمة." الطموح الحقيقي أن تستيقظ كل يوم وتسأل نفسك: ما الخطوة التي أستطيع أن أخطوها اليوم؟ ثم تخطوها. فربما لا تصنع الخطوة الواحدة فرقًا تراه اليوم… لكن آلاف الخطوات الصغيرة، في اتجاه واحد، قد تأخذك يومًا إلى مكان لم تكن تتخيل أنك ستصل إليه. احلم بعقل، واعمل بصبر، وتوكل على الله، ولا تخف من البدايات الصغيرة. فربما تكون الفكرة التي تؤجلها اليوم… هي الإنجاز الذي سيُعرف به اسمك غدًا.

تعامل الموظف مباشرة مع مدير الشركة… بين (الباب المفتوح) وفوضى التسلسل الإداري في كثير من الشركات، وخصوصًا الشركات التي تنمو بسرعة وتزداد فيها الإدارات والمشاريع، تظهر إشكالية إدارية دقيقة: هل من الصحيح أن يتعامل الموظف مباشرة مع مدير الشركة أو المدير العام متجاوزًا مديره المباشر؟ قد يبدو الأمر في ظاهره إيجابيًا؛ فمدير الشركة قريب من الموظفين، يسمع منهم، يعرف مشكلاتهم، ويتدخل لحلها بسرعة. وقد يشعر الموظف بأن الإدارة العليا متاحة للجميع، وأن الشركة بعيدة عن التعقيد والبيروقراطية. لكن أهل الإدارة والخبرة يفرقون بين مفهومين مختلفين تمامًا: أن يكون باب المدير مفتوحًا للموظفين، وأن تصبح الإدارة بلا أبواب ولا مستويات ولا صلاحيات. فالأول ثقافة إيجابية، والثاني قد يتحول مع الوقت إلى فوضى إدارية. المدير الناجح يسمع الجميع… لكنه لا يدير الجميع مباشرة من المبادئ الإدارية المعروفة أن لكل موظف مديرًا مباشرًا، ولكل مدير نطاقًا محددًا من المسؤولية والصلاحية والمحاسبة. والسبب ليس حب التعقيد، وإنما لأن المؤسسة لا تستطيع أن تكبر إذا أصبحت جميع التفاصيل مرتبطة بشخص واحد. فإذا كان مدير الشركة يتابع مباشرة موظف الحسابات، والمشتريات، والموارد البشرية، والتسويق، والمشاريع، والمشرفين، والمهندسين، وخدمة العملاء، ويستقبل من كل واحد منهم الطلبات والمشكلات والقرارات اليومية؛ فقد يبدو في البداية أنه مدير حاضر ومتابع لكل صغيرة وكبيرة، لكن مع نمو الشركة يتحول هذا الحضور إلى عنق زجاجة. وهنا تظهر قاعدة مهمة: كلما كبرت المؤسسة، كان نجاح المدير أقل ارتباطًا بعدد الأمور التي يتدخل فيها بنفسه، وأكثر ارتباطًا بقدرته على بناء مديرين يستطيعون إدارة الأمور بدونه. فالمؤسسة القوية ليست التي يعرف مديرها كل شيء ويتدخل في كل شيء، وإنما التي يعرف فيها كل شخص مسؤوليته وصلاحيته ومن يحاسبه ومن يرجع إليه. ما إيجابيات وصول الموظف مباشرة إلى مدير الشركة؟ ليس التعامل المباشر مع الإدارة العليا خطأ في ذاته. بل قد تكون له فوائد كبيرة إذا تم تنظيمه. أول هذه الفوائد هو أن الإدارة العليا تستطيع سماع الواقع من مصدره. أحيانًا تصل التقارير إلى المدير بعد أن تمر بعدة مستويات، وقد يتم اختصارها أو تجميلها أو حجب بعض التفاصيل. ولذلك فإن التواصل المباشر أحيانًا يعطي المدير صورة أكثر واقعية. كما أن سياسة الباب المفتوح تمنح الموظفين شعورًا بالأمان والانتماء. عندما يعلم الموظف أنه يستطيع الوصول إلى المدير العام عند وجود ظلم أو مشكلة جوهرية أو تجاوز خطير، فإنه يشعر بأن هناك مرجعية عليا تحمي النظام والعدالة داخل الشركة. ومن فوائدها أيضًا اكتشاف المواهب. فقد يكون هناك موظف متميز في مستوى إداري منخفض، ولا يستطيع مديره إظهار قدراته بالشكل الصحيح، بينما يؤدي احتكاكه المحدود بالإدارة العليا إلى اكتشاف إمكاناته. كذلك فإن التواصل المباشر مفيد في الأزمات والحالات الاستثنائية؛ فإذا كان هناك خطر مالي، أو مشكلة قانونية، أو مخالفة أخلاقية، أو تهديد لسمعة الشركة، أو أمر لا يحتمل الانتظار، فمن غير المنطقي أن نتمسك بالتسلسل الإداري بطريقة جامدة. إذن المشكلة ليست في أن يتحدث الموظف مع المدير العام. المشكلة تبدأ عندما يصبح الاستثناء هو القاعدة. ماذا يحدث عندما يعتاد الموظفون تجاوز مديريهم؟ هنا تبدأ الآثار السلبية الحقيقية. تخيل أن مدير إدارة كُلّف بإدارة عشرة موظفين. ثم أصبح هؤلاء الموظفون يذهبون مباشرة إلى المدير العام للحصول على الموافقات والتوجيهات والقرارات. بعد فترة سيصبح السؤال المنطقي: ما وظيفة مدير الإدارة إذن؟ إذا كان الموظف يستطيع أخذ التعليمات من المدير العام، والحصول على الموافقة منه، والشكوى إليه، وتعديل الأولويات معه مباشرة، فإن مدير الإدارة يتحول تدريجيًا إلى مجرد منسق أو ناقل للمعلومات. والأخطر من ذلك أن المسؤولية تصبح غير واضحة. قد يسأل مدير الإدارة موظفه: "لماذا نفذت هذا الأمر؟" فيجيبه: "المدير العام طلب مني." هنا انتهت سلطة المدير المباشر تقريبًا. فهو مطلوب منه أن يتحمل نتيجة عمل موظفه، ولكنه لم يعد يمتلك السيطرة الكاملة على توجيهه. وهذه من أخطر المشكلات الإدارية: مسؤولية بلا صلاحية، وصلاحية بلا مسؤولية. المدير العام قد يهدم مديريه من حيث لا يقصد أحيانًا تكون المشكلة ليست في الموظفين وإنما في الإدارة العليا نفسها. فقد يتصل المدير العام بموظف تابع لإدارة معينة ويطلب منه مهمة مباشرة، ثم يعطي موظفًا آخر تعليمات مختلفة، ثم يتابع موظفًا ثالثًا في تفاصيل تشغيلية. هو يفعل ذلك بدافع الحرص وتسريع الإنجاز. لكن الرسالة غير المقصودة التي تصل إلى الموظفين هي: مديرك الحقيقي هو المدير العام، وليس مدير إدارتك. ومع تكرار ذلك يبدأ الموظفون في البحث عن الطريق الأقصر للحصول على القرار. بدل أن يقنع الموظف مديره بفكرته، يذهب إلى المدير العام. وبدل أن يحل خلافه داخل الإدارة، يصعّده إلى الأعلى. وبدل أن ينتظر الموافقة حسب النظام، يحاول الحصول على استثناء. وقد يبدأ بعض الموظفين في بناء علاقة مباشرة مع الإدارة العليا باعتبارها مصدرًا للقوة داخل المؤسسة. وهنا تنتقل المشكلة من مجرد خلل تنظيمي إلى سياسة داخلية غير صحية. أخطر نتيجة: ظهور إدارتين داخل الشركة عندما يكثر تجاوز التسلسل الإداري، تتشكل بصورة غير رسمية إدارتان: الإدارة الأولى هي الإدارة الموجودة في الهيكل التنظيمي. والإدارة الثانية هي شبكة العلاقات الشخصية مع صاحب القرار. فيصبح الموظف القريب من المدير العام أقوى أحيانًا من مديره المباشر، حتى وإن كان منصبه أقل. ويبدأ الموظفون في التفكير: من يستطيع الوصول إلى المدير؟ من يستطيع الاتصال به؟ من يسمع منه المدير؟ من يستطيع أخذ الموافقة مباشرة؟ وهذه البيئة تقتل الاحترافية تدريجيًا، لأن النفوذ يصبح مرتبطًا بالقرب من المدير وليس بالمنصب والمسؤولية والأداء. ماذا عن المدير العام نفسه؟ الخاسر الأكبر على المدى الطويل قد يكون المدير العام. في البداية يشعر أنه مسيطر على الشركة؛ الجميع يتواصل معه، وكل التفاصيل تمر عليه. لكن مع زيادة الموظفين والمشاريع تبدأ الرسائل والمكالمات والمشكلات والموافقات الصغيرة في استهلاك يومه. موظف يسأل عن إجازة. آخر يسأل عن شراء جهاز. وثالث لديه مشكلة مع مقاول. ورابع يريد اعتماد تصميم. وخامس يريد زيادة راتب. وسادس يشتكي من زميله. وسابع ينتظر موافقة على فاتورة. وفي نهاية اليوم يكون المدير قد اتخذ عشرات القرارات، لكنه ربما لم يجد الوقت الكافي لاتخاذ القرارات التي لا يستطيع اتخاذها غيره. وهنا تكمن المفارقة: كلما تدخل المدير الأعلى في القرارات الصغيرة، قل الوقت المتاح له للقرارات الكبيرة. وماذا يحدث للمديرين المتوسطين؟ هذه النقطة شديدة الأهمية. المدير الذي يتم تجاوزه باستمرار يبدأ تدريجيًا في فقدان المبادرة. لماذا يتحمل مسؤولية قرار إذا كان المدير العام قد يغيره؟ ولماذا يواجه موظفًا مقصرًا إذا كان الموظف يستطيع الذهاب إلى الإدارة العليا؟ ولماذا يجتهد في ترتيب أولويات إدارته إذا كانت التعليمات تصل إلى موظفيه من عدة جهات؟ بمرور الوقت يتعلم المدير سلوكًا سلبيًا: "دعني أسأل المدير العام أولًا." وبذلك نصنع مديرين يخافون اتخاذ القرار. ثم تشتكي الإدارة العليا لاحقًا وتقول: "مديرونا لا يتحملون المسؤولية!" بينما قد تكون طريقة إدارة المؤسسة نفسها قد علمتهم ألا يتحملوها. هل معنى ذلك منع الموظف من مقابلة المدير العام؟ بالتأكيد لا. وهنا يأتي التوازن الذي تتحدث عنه الإدارة الحديثة. أفضل الشركات تجمع بين أمرين: سهولة الوصول إلى القيادة + احترام التسلسل الإداري. يستطيع الموظف أن يتحدث مع المدير العام، ويطرح فكرة، ويقدم اقتراحًا، وينقل ملاحظة، بل ويشتكي عند الضرورة. لكن العمليات اليومية والتكليفات والموافقات والمتابعة والمحاسبة يفترض أن تمر عبر المدير المسؤول. والفرق كبير بين أن يقول المدير العام للموظف: "فكرتك ممتازة، ناقشها مع مديرك وخلوها توصلني كتوصية." وبين أن يقول: "نفذها مباشرة." الجملة الأولى تقوي النظام والمدير والموظف في الوقت نفسه. أما الثانية فقد تحل مشكلة اليوم لكنها تخلق مشكلة تنظيمية للغد. ومتى يكون تجاوز المدير المباشر مقبولًا؟ هناك حالات لا ينبغي فيها استخدام التسلسل الإداري كحاجز يمنع الحقيقة من الوصول إلى الإدارة العليا، ومنها وجود شبهة فساد أو تلاعب، أو تحرش أو إساءة، أو ظلم واضح من المدير المباشر، أو خطر كبير على أموال الشركة أو سمعتها، أو مخالفة نظامية أو قانونية، أو حالة عاجلة يتعذر فيها الوصول إلى المسؤول المختص. هنا ينبغي أن تكون لدى الشركة قناة تصعيد واضحة وآمنة. لكن الاختلاف مع المدير المباشر في الرأي، أو الرغبة في الحصول على موافقة أسرع، أو محاولة تجاوز قرار لم يعجب الموظف، لا ينبغي أن تتحول إلى أسباب دائمة للقفز فوق التسلسل الإداري. قاعدة مهمة جدًا للإدارة العليا من أفضل الممارسات عندما يأتي موظف إلى المدير العام بموضوع تشغيلي أن يسأله المدير: "هل ناقشت الموضوع مع مديرك المباشر؟" هذا السؤال البسيط يصنع ثقافة كاملة. فهو لا يغلق الباب أمام الموظف، لكنه في الوقت نفسه يحمي التسلسل الإداري. وإذا كان الموضوع مهمًا يستطيع المدير العام سماعه، ثم يقول: "ممتاز، اجتمع أنت ومديرك وارفعوا لي التوصية." بهذه الطريقة لم يرفض الموظف، ولم يكسر مديره. وإذا كلف المدير العام موظفًا مباشرة؟ أحيانًا يحتاج المدير العام فعل ذلك، وهذا طبيعي. لكن الأفضل أن يكون مدير الموظف على علم بالتكليف. مثلًا: "يا محمد، أحتاج منك إنهاء التقرير غدًا، ونسق مع مديرك لأنني أريد إعطاء الموضوع أولوية." هذه الكلمات البسيطة تحافظ على هيبة الهيكل التنظيمي. فالمدير العام يمتلك بطبيعة الحال سلطة التكليف، لكنه يستخدم سلطته بطريقة لا تجعل المدير المتوسط يشعر بأن موظفيه تتم إدارتهم من خلفه. من زاوية الموظف أيضًا الموظف المحترف لا يقيس أهميته بمدى قربه من المدير العام. بل يعرف أن نجاحه الحقيقي هو في جودة عمله واحترام منظومة الشركة. ومن الخطأ أن يستغل الموظف علاقته بالإدارة العليا للحصول على استثناءات أو تجاوز مديره أو فرض رأيه على زملائه. وقد يحقق ذلك مكاسب قصيرة المدى، لكنه يخلق حوله حساسية ويضعف العمل الجماعي. والأكثر احترافية أن يقول الموظف حتى عندما يتواصل معه المدير العام مباشرة: "أبشر، وأنسق مع مديري وأبدأ فيها." جملة قصيرة، لكنها تدل على نضج إداري كبير. الخلاصة التي توصل إليها أهل الإدارة الشركة الصغيرة قد تستطيع أن تعمل بعلاقات مباشرة بين المدير وجميع الموظفين، لكن كلما توسعت الشركة أصبحت هذه الطريقة أكثر خطورة. فالمؤسسات لا تكبر بعدد موظفيها فقط؛ تكبر عندما تتحول من إدارة الأشخاص إلى إدارة النظام. والمدير القوي ليس الذي يجعل جميع الموظفين يحتاجون إليه. المدير القوي هو الذي يبني طبقة من المديرين الأكفاء، يعطيهم الصلاحية، ويحاسبهم على النتائج، ويترك لهم مساحة القرار، ويتدخل عندما يكون تدخله ضروريًا. وفي المقابل، المدير المباشر لا ينبغي أن يستخدم "التسلسل الإداري" ليعزل موظفيه عن الإدارة العليا أو يحجب المعلومات أو يمنع الأفكار. إذن المعادلة الصحيحة ليست: إما الباب المفتوح، أو التسلسل الإداري. بل: باب مفتوح للاستماع، وتسلسل واضح للتنفيذ. يسمع المدير العام الجميع، لكنه لا يدير الجميع. يعطي الموظفين فرصة الحديث، لكنه لا يسحب صلاحيات مديريهم. يتدخل عند الحاجة، لكنه لا يصبح البديل اليومي لكل مدير. والأهم من ذلك كله: لا يجوز أن يُحاسَب مدير على نتائج موظفين لا يملك فعليًا صلاحية إدارتهم. فإذا أردنا من مدير الإدارة أن يكون مسؤولًا عن النتائج، فلا بد أن نعطيه صلاحية الإدارة. وإذا أعطيناه الصلاحية، فيجب ألا نهدمها بتوجيه موظفيه من خلفه بصورة مستمرة. الخاتمة من السهل أن تبني شركة يكون المدير العام فيها محور كل شيء، لكن من الصعب أن تجعل تلك الشركة تكبر. أما المؤسسة الناضجة فهي التي تستطيع العمل حتى عندما يغيب مديرها الأعلى يومًا أو أسبوعًا؛ لأن القرارات موزعة، والصلاحيات معروفة، والمديرين قادرون، والموظفين يعرفون مرجعياتهم. الباب المفتوح يصنع الثقة، لكن التسلسل الإداري يصنع المؤسسة. والإدارة الحكيمة تحتاج الاثنين معًا: مدير قريب من موظفيه… دون أن يلغي مديريهم. ومديرون يملكون صلاحيات حقيقية… دون أن يحجبوا موظفيهم عن القيادة. وموظفون يستطيعون إيصال أصواتهم… دون أن يحولوا الوصول إلى الإدارة العليا إلى وسيلة لتجاوز النظام. وعندما يتحقق هذا التوازن، تتحول الشركة من مؤسسة تعتمد على شخص واحد إلى منظومة تستطيع النمو والاستمرار والتوسع.

(القطاع الثالث في المملكة… من العمل الخيري إلى صناعة الأثر والتنمية) عندما نتحدث عن القطاعات المحرّكة للدولة والمجتمع فإننا غالبًا ما نذكر القطاع الحكومي والقطاع الخاص لكن بينهما قطاع لا يقل أهمية وتأثيرًا هو «القطاع الثالث» أو «القطاع غير الربحي». فالقطاع الحكومي يتولى وضع السياسات وتقديم الخدمات العامة، والقطاع الخاص يقود الاستثمار والإنتاج والنمو الاقتصادي، بينما يعمل القطاع غير الربحي على خدمة الإنسان والمجتمع، ومعالجة الاحتياجات التي قد لا تصل إليها الحلول الحكومية أو التجارية بالسرعة والمرونة الكافيتين. وقد ارتبط القطاع غير الربحي في أذهان كثير من الناس سابقًا بتقديم الإعانات والمساعدات الموسمية وتوزيع السلال الغذائية، إلا أن هذا المفهوم تغيّر بصورة كبيرة خلال السنوات الماضية. فلم يعد القطاع مجرد جهة تستقبل التبرعات ثم توزعها، بل أصبح شريكًا تنمويًا يشارك في التعليم والصحة والإسكان والثقافة والبيئة والتدريب والتوظيف وتمكين الأسر وخدمة ضيوف الرحمن وريادة الأعمال وتنمية المجتمعات المحلية. ماذا يعني أن تكون المنظمة غير ربحية؟ المنظمة غير الربحية لا يعني أنها لا تستطيع تحقيق إيرادات، وإنما يعني أن الأرباح والعوائد التي تحققها لا تُوزع على ملاك أو مساهمين، بل يعاد استثمارها في تحقيق رسالتها وخدمة المستفيدين وتوسيع أثرها. ويشمل القطاع طيفًا واسعًا من الجمعيات والمؤسسات الأهلية والصناديق العائلية والأوقاف والمبادرات التطوعية والكيانات الاجتماعية المتخصصة. وقد ظهرت خلال السنوات الأخيرة منظمات تعمل في مجالات دقيقة، مثل الأمراض النادرة، وتأهيل ذوي الإعاقة، وحماية البيئة، والإرشاد الأسري، وتمكين الشباب، والمحافظة على التراث، ودعم رواد الأعمال والأسر المنتجة. وهذا التخصص أحد أهم مظاهر نضج القطاع؛ لأن المجتمع لا يحتاج إلى مزيد من الجهات المتشابهة بقدر حاجته إلى منظمات متخصصة تفهم المشكلة، وتقيس حجمها، وتبني حلولًا مستدامة لمعالجتها. رؤية 2030 والتحول الكبير جاءت رؤية السعودية 2030 لتضع القطاع غير الربحي في مكانه الصحيح بوصفه شريكًا أساسيًا في التنمية الوطنية، وحددت مستهدفًا طموحًا يتمثل في رفع مساهمته في الناتج المحلي الإجمالي إلى 5% بحلول عام 2030. كما استهدفت الوصول إلى مليون متطوع، وهو هدف تم تجاوزه قبل موعده بسنوات. رؤية السعودية 2030 – وطن طموح ولم يكن التطور الذي شهده القطاع مجرد زيادة في عدد الجمعيات، بل شمل تطوير الأنظمة والتشريعات، وتعزيز الحوكمة والشفافية، وتنظيم جمع التبرعات، ورفع كفاءة القيادات، وتوسيع الإشراف الفني، وتسهيل تأسيس الكيانات غير الربحية، وإطلاق الخدمات والمنصات الرقمية. كما أسهم إنشاء المركز الوطني لتنمية القطاع غير الربحي في توحيد الجهود وبناء بيئة تنظيمية وتنموية أكثر وضوحًا، وتحويل العلاقة مع المنظمات من الإشراف التقليدي إلى التمكين والشراكة وقياس الأداء والأثر. أين وصل القطاع اليوم؟ تكشف مؤشرات عام 2025 عن حجم التحول الذي تحقق؛ فقد ارتفع عدد المنظمات غير الربحية في المملكة إلى أكثر من 7,200 منظمة، وبلغت مساهمة القطاع في الناتج المحلي الإجمالي نحو 1.4%، كما وصل عدد المتطوعين إلى 1.7 مليون متطوع. وسجل عدد المنظمات نموًا تراكميًا بلغ 341.97% مقارنة بخط الأساس، ووصلت نسبة المنظمات الداعمة للأولويات التنموية إلى 97%، فيما بلغت نسبة رضا المستفيدين من خدمات القطاع 90%. أما القوى العاملة، فقد تجاوزت 141 ألف موظف، بما يعادل نحو 0.80% من إجمالي القوى العاملة في المملكة، وبلغت نسبة الإنفاق التنموي 76.2% من إنفاق القطاع. كما سجلت المنصة الوطنية للعمل التطوعي أكثر من 552 ألف فرصة تطوعية خلال العام. المركز الوطني لتنمية القطاع غير الربحي – التقرير السنوي لعام 2025 هذه الأرقام تؤكد أننا لم نعد أمام نشاط هامشي، بل أمام قطاع اقتصادي واجتماعي واسع، يوظف الكفاءات، وينفذ المشروعات، ويدير الأصول، ويشتري الخدمات والمنتجات، ويصنع فرصًا وظيفية وتطوعية، ويسهم في تحسين جودة الحياة. من تقديم المساعدة إلى صناعة التمكين أهم تحول شهده القطاع غير الربحي هو الانتقال التدريجي من مفهوم «الرعاية» إلى مفهوم «التمكين». فبدلًا من الاكتفاء بتقديم مساعدة مالية مؤقتة للأسرة، أصبح التوجه نحو تدريب أفرادها، وتأهيلهم لسوق العمل، ودعم مشروعاتهم، ومساعدتهم على الوصول إلى الاستقلال المالي. وبدلًا من تقديم خدمة علاجية محدودة، أصبحت بعض المنظمات تعمل على الوقاية والتوعية والبحث العلمي وتأهيل المرضى وتحسين جودة حياتهم. الفرق كبير بين منظمة تعالج النتيجة ومنظمة تعالج السبب. الأولى تقدم مساعدة قد ينتهي أثرها سريعًا، أما الثانية فتبني حلًا يغيّر حياة المستفيد ويخرجه من دائرة الاحتياج. ومن هنا ظهرت مفاهيم حديثة مثل الاستثمار الاجتماعي، وقياس الأثر، والاستدامة المالية، والمشروعات المدرة للدخل، وحاضنات الأعمال، والإسناد الحكومي، والشراكات مع القطاع الخاص. العمل التطوعي بصورة أكثر احترافية لم يعد التطوع مجرد مشاركة عابرة في مناسبة أو حملة موسمية، بل أصبح مسارًا منظمًا له فرص محددة وساعات موثقة ومهارات قابلة للقياس. وظهر التطوع المهني والتخصصي، فأصبح الطبيب والمحامي والمهندس والمحاسب والمصمم والمبرمج والمستشار قادرين على تقديم خبراتهم للمنظمات والمستفيدين. وقد تكون ساعة واحدة يقدمها متخصص أكثر أثرًا من ساعات طويلة من العمل غير المنظم. وهذا التحول يعزز المسؤولية الاجتماعية ويمنح الشباب خبرة عملية، وينمي مهاراتهم، ويرسخ لديهم الشعور بالمشاركة والانتماء والمسؤولية تجاه الوطن والمجتمع. تحديات المرحلة المقبلة على الرغم من التطور الكبير، فإن القطاع لا يزال أمام مجموعة من التحديات المهمة، أبرزها الاعتماد الزائد لدى بعض المنظمات على التبرعات الموسمية، وتشابه المبادرات، وضعف التخطيط الاستراتيجي، وقلة الكفاءات التنفيذية المتخصصة، وعدم وضوح مؤشرات قياس الأثر في بعض البرامج. كما أن زيادة عدد المنظمات لا تكفي وحدها؛ فالمعيار الحقيقي ليس عدد الجمعيات، بل مقدار التغيير الذي أحدثته في حياة الناس. فقد تكون منظمة صغيرة ذات تخصص واضح أكثر أثرًا من منظمة كبيرة تنفذ عشرات المبادرات المتفرقة. وتحتاج المرحلة المقبلة إلى بناء أوقاف واستثمارات مستدامة، وتطوير مصادر دخل متنوعة، واستقطاب قيادات محترفة، وتعزيز التحول الرقمي، والاستفادة من البيانات والذكاء الاصطناعي، ورفع مستوى الشفافية، ونشر تقارير الأثر والنتائج بصورة واضحة. كما يجب تعزيز التكامل بين المنظمات، وتبادل البيانات والخبرات، والحد من تكرار المشروعات، وتوجيه الموارد إلى الاحتياجات الحقيقية في المدن والمحافظات والقرى. قطاع يصنع المستقبل القطاع غير الربحي ليس قطاعًا مكملًا عند الحاجة، ولا مساحة لتصريف فائض الوقت أو المال، بل هو ركيزة من ركائز التنمية الشاملة. فهو الأقرب إلى المجتمع، والأقدر على اكتشاف احتياجاته، والأكثر مرونة في تصميم المبادرات والوصول إلى الفئات المستفيدة. والمستقبل الحقيقي لهذا القطاع سيكون للمنظمات التي تجمع بين صدق الرسالة واحتراف الإدارة؛ فتحافظ على القيم الإنسانية التي نشأت من أجلها، وتعمل في الوقت نفسه بعقلية مؤسسية تقيس الأداء، وتحسن استخدام الموارد، وتبني الاستدامة، وتعلن نتائجها بشفافية. لقد انتقل القطاع الثالث في المملكة من العمل الخيري التقليدي إلى العمل التنموي المؤسسي، ومن توزيع المساعدات إلى بناء القدرات، ومن المبادرات الفردية إلى الشراكات الوطنية، ومن قياس حجم الإنفاق إلى قياس حجم الأثر. وما تحقق حتى اليوم كبير ومبشر، لكن الطموح أكبر؛ فالغاية ليست فقط أن ينمو القطاع في أرقامه، وإنما أن يصبح أكثر تخصصًا وكفاءة واستدامة، وأن يكون شريكًا حقيقيًا في بناء مجتمع حيوي، واقتصاد مزدهر، ووطن طموح.

أبشركم فتح اليوم (مسار الرواد) في ابتعاث خادم الحرمين الشريفين الأضخم عربياً، أهم ميزة لابتعاث (الرواد) هو أنك تقدر تبتعث بأي تخصص يخطر في بالك إذا وفرت فيه قبول (بكالوريوس أو ماجستير) في أي جامعة من الجامعات الثلاثين. تتوقع القبول فيها معجزة؟ أطمنك فيها جامعات مرنة في القبول وهي: - جامعة واشنطن - جامعة طوكيو - جامعة كاليفورنيا سان دييغو - جامعة ميتشغن - جامعة لندن الجامعية UCL رابط التقديم uap.sa

keyboard_arrow_left Previous keyboard_arrow_right Next

أبارك لأخي وأستاذي سعادة الأستاذ عماد بن عبدالقادر المهيدب، رئيس مجلس إدارة جمعية ترميم للتنمية بمنطقة مكة المكرمة، هذه الثقة الملكية الكريمة بتعيينه عضوًا في مجلس أمناء مؤسسة #إحسان وأجد في هذا الاختيار امتدادًا طبيعيًا لمسيرة عطائك التنموي التي أصبح لها أثرها وشواهدها في القطاع؛ ومنها تجربة «ترميم» التي أتشرف بالعمل فيها تحت إدارتك، وألمس عن قرب ما تصنعه من أثر، وما تعلمته من مدرستك الإدارية في تحويل الرؤية إلى عمل، والعمل إلى أثر. أخي أبا عبدالله، أبارك لك هذه الثقة التي أراها تقديرًا لمسيرة عطائك، وأسأل الله أن يوفقك في مهمتك الجديدة، وأن يكتب لك في «إحسان» أثرًا يضاف إلى قصة عطاء ممتدة في خدمة الوطن.

جمعية ترميم للتنمية @tarmeemdev

2 months ago

خالص التهاني والتبريكات للأستاذ عماد بن عبدالقادر المهيدب، رئيس مجلس إدارة #جمعية_ترميم_للتنمية، بمناسبة صدور الأمر الملكي الكريم بتعيينه عضوًا في مجلس أمناء #مؤسسة_إحسان_للعمل_الخيري. نبارك له هذه الثقة الملكية الكريمة، سائلين الله له التوفيق والسداد، ومزيدًا من العطاء في خدمة

2 4 11 5K 2

ربما لم يكن الآيفون هو السبب الحقيقي… ربما كان مجرد الشرارة الأخيرة في نفسٍ امتلأت بالضغط والمقارنة والرغبة في امتلاك ما لا تستطيع تحمّل ثمنه. لكن خلف هذه القصة سؤالًا يجب أن يخيف كل أب وأم: ماذا نزرع في أبنائنا عن معنى القيمة؟ هل قيمة الإنسان في الهاتف الذي يحمله؟ في السيارة التي يقودها؟ في الملابس التي يرتديها؟ أم في قدرته على أن يعيش راضيًا، ويتقبل الحرمان ويواجه الأزمات دون أن تنهار الدنيا في عينيه؟ نحن نعلّم أبناءنا كيف ينجحون وكيف يتفوقون وكيف يكسبون… لكننا أحيانًا ننسى أن نعلّمهم مهارة لا تقل أهمية عن كل ذلك: كيف يخسرون دون أن ينكسروا وكيف يسمعون «لا» دون أن ينهاروا وكيف يؤجلون رغبة دون أن يشعروا أن حياتهم فقدت معناها. ثلاث ساعات وقف أب وأم يحاولان إعادة ابنهما من حافة الموت إلى الحياة. وفي النهاية ... ركض الأب لينقذه… فسقط معه. وشاهدت الأم عالمها كله يسقط أمام عينيها فانهارت ولحقت بهما. ثلاثة أشخاص كانوا قبل ساعات أسرة… أصبحوا في لحظات ذكرى. وما يؤلم أكثر أن الشيء الذي بدأت بسببه الأزمة بقي بعدهم. سيأتي آيفون جديد، ثم آخر، ثم آخر… وستنخفض قيمة الهاتف الذي كان يومًا أمنية كبيرة. لكن لن يأتي أب جديد مكان ذلك الأب. ولن تأتي أم أخرى مكان تلك الأم. ولن تعود لذلك الشاب فرصة أخرى ليقول: «كنت غاضبًا… سامحوني.» لهذا لا تربوا أبناءكم فقط على كيف يحصلون على ما يريدون… ربّوهم أيضًا على كيف يعيشون حين لا يحصلون عليه. علّموهم أن الإنسان أغلى من الأشياء، وأن الأزمات مهما بدت خانقة لها أبواب لا نراها في لحظة الغضب. فليس كل ما نريده يجب أن نملكه… وليس كل ما نفقده يمكن تعويضه. الهاتف يمكن تعويضه. المال يمكن تعويضه. والقسط يمكن سداده يومًا ما. أما حياة الانسان ... فلا فاتورة في هذا العالم تستطيع شراءها من جديد.

من أجمل ماعلمتني قصة نبي الله يوسف عليه السلام : أن الله عز وجل هو من يجبرك وهو من يتولى أمرك .. وأمام من !! أمام من حاربوك وآذوك وسعوا في ضررك .. واذا جبرك الله فلن تجد اعظم جبراً من ذلك... اللهم من ضرنا وسعى في ضررنا فأشغله في نفسه واجعل دائرة السوء تدور عليه .. واجعل فقره بين عينيه ... وأرنا فيه عجائب قدرتك وعظيم سلطانك في صحته وماله ونفسه هو ومن أعانه ياقوي ياقهار ... آمين

خيوط الذهب | رواية عن الحياة حين تصنع الإنسان ماذا لو اكتشفت بعد سنوات أن أصعب اللحظات التي مررت بها... كانت هي التي صنعتك؟ «خيوط الذهب» رواية مستوحاة من رحلة إنسانية تمتد من بساطة الطفولة إلى عالم الأعمال والسفر والطموح، مرورًا بالنجاحات والإخفاقات، والصداقات والخذلان، والقرارات التي غيّرت مسار الحياة. هي ليست قصة رجل أصبح ثريًا فحسب، وليست حكاية نجاح تقليدية تبدأ بالفقر وتنتهي بالمال... إنها قصة طفلٍ كبر وهو يكتشف أن الحياة تمنحنا أحيانًا ما نريد، ثم تأخذه منا لتعلّمنا ما هو أثمن منه. في صفحاتها مواقف حقيقية، رحلات، مغامرات، خسارات، نجاحات، ولحظات كان يمكن لقرار واحد فيها أن يغيّر كل شيء. ومن بين كل تلك الأحداث يمتد خيط واحد لا ينقطع... خيطٌ من التجارب والناس والفرص والذكريات، أدركتُ بعد سنوات أنه كان أثمن من الذهب. خيوط الذهب رواية عن الطموح... والسقوط... والنهوض من جديد. قريبًا بين أيديكم. #خيوط_الذهب #رواية #روايات #كتب #قراءة #قصص_ملهمة #تجارب_الحياة #قريباً #معرض_الكتاب #الرياض

ليست كل الروايات تُقرأ... بعضها يُعاش. منذ سنين ، وأنا أعيش مع شخصيات لا يعرفها أحد غيري. أستيقظ على حواراتها، وأنام وأنا أفكر في مصيرها. أحيانًا أشفق عليها، وأحيانًا أغضب منها، وأحيانًا أكتشف أنها تعرف عن الإنسان أكثر مما كنت أظن. لهذا تأخرت... لأنني لا أريد أن أقدم رواية تُقرأ مرة ثم تُنسى، بل أريد قصة تبقى في ذهن القارئ طويلًا، وتجعله يعيد النظر في أشياء كان يظن أنه يعرفها جيدًا. روايتي القادمة ليست مجرد أحداث متتابعة، ولا شخصيات وُجدت لملء الصفحات. إنها رحلة... رحلة تكشف كيف يمكن للحقيقة أن تختبئ خلف الكلمات، وكيف يمكن لقرار واحد أن يغيّر أعمارًا كاملة، وكيف يحمل كل إنسان قصة لا يراها الآخرون. أعدت كتابة بعض الفصول أكثر من مرة، وحذفت صفحات أحببتها، وأضفت أخرى لم تكن في الخطة، لأنني مؤمن أن القارئ يستحق عملًا صادقًا قبل أن يكون عملًا جميلًا. لن أخبركم اليوم عن اسم البطل. ولا عن المكان. ولا عن الزمان. ولن أكشف السر الذي تدور حوله الأحداث. لكنني أستطيع أن أقول شيئًا واحدًا... حين تطوي الصفحة الأخيرة، لن تكون الشخص نفسه الذي فتح الصفحة الأولى. هناك أعمال تُسلّي القارئ لساعات، وهناك أعمال ترافقه لسنوات. وأتمنى أن تكون روايتي من النوع الثاني. اقترب الموعد... وكل يوم يمر، أشعر أنني لا أستعد لإصدار كتاب، بل لإطلاق جزء من سنواتٍ عشتها بين الحروف. أرجو أن تكونوا مستعدين... لأن ما ينتظركم ليس مجرد رواية... بل تجربة.